Статьи / KPI для отдела продаж

Во многих компаниях для мотивации менеджеров по продажам используется комиссионная схема, т.е. выплата процента от выручки или от маржи, по фиксированной, прогрессивной или регрессивной схеме. Неоспоримым преимуществом такой модели является простота и понятность для всех участников процесса. Вместе с тем комиссионная схема имеет ряд существенных недостатков:

1. Комиссия обычно не учитывает план продаж. План продаж для бизнеса крайне важен. Его выполнение позволяет выйти на заданный уровень прибыльности, получить от поставщиков нужные скидки за объем и т.д. При фиксированной комиссионной схеме менеджеру безразлично, выполнен план или нет. В этом смысле комиссия не позволяет управлять продажами. Прогрессивная комиссия отчасти позволяет решить эту проблему.

2. Комиссия не учитывает норматив. Кроме плана продаж должна существовать минимальная норма выработки – сумма, на которую должен продать менеджер, чтобы окупить затраты компании на свое рабочее место, оклад и прочие косвенные затраты, которые компания неизбежно несет.

3. Комиссионная схема может приводить к непомерным выплатам. Так бывает во многих стартапах, когда комиссионные выплаты только вводятся. Устанавливается определенная комиссия, соответствующая рынку труда. С временем менеджеры по продажам нарабатывают связи, большие продажи становятся нормой жизни. В результате руководство платит завышенные комиссионные, либо в одностороннем порядке пересматривает договоренности, что приводит к демотивации и потере ценных кадров. Выходом из ситуации может быть введение верхнего порога выплат, или введение регрессивных комиссионных схем, однако это противоречит п.1.

4. Комиссия ограничивает усилия работника. На первый взгляд кажется, что процент с продаж будет подталкивать менеджера к максимизации результата. На самом деле у большинства людей есть определенный порог насыщения – сумма, которую они хотят зарабатывать, прикладывая разумные по их оценкам усилия. Кроме того, существует правило Парето: около 20% усилий приносит примерно 80% результата. Менеджер сосредоточит усилия на тех клиентах, которые гарантированно принесут выручку. С остальными клиентами работать неинтересно – много трудозатрат и мало результата. Эта проблема комиссионных выплат никак не лечится.

5. Комиссия не учитывает показатели качества и эффективности продаж. Самое крайнее проявление – это когда продажники с большой выручкой приносят компании убытки, предоставляя клиентам скидки. Но даже при отсутствии скидок и работе по твердому прайсу, комиссия не учитывает другие обязанности продавцов. Ведь они должны собирать дебиторскую задолженность, сохранять и расширять клиентскую базу, развивать ключевых клиентов, повышать конверсию и перекрестные продажи, проводить заданное количество встреч, презентаций, звонков и т.д. Все эти аспекты продаж выпадают из фокуса внимания менеджера по продажам при комиссионной оплате.

Также:

Теория мотивации Доктора Шейна — разделяет сотрудников на восемь основных групп, в соответствии с основными ценностями (карьерные якоря), и устанавливает для каждого якоря свою мотивацию.
Закон Йеркса — Додсона. Связал наилучшие результаты со мотивацией средней интенсивности (для конкретного человека в конкретной ситуации). Более сильная мотивация не приводит (или не всегда приводит) к более высокой эффективности.
Теория потребностей К. Альдерфера — имеет принципиальное отличие от теории Маслоу, движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз. Вместо роста по служебной лестнице сотрудник может больше интересоваться отношениями (общением).
Отклонение в сторону статуса кво. Тенденция людей желать, чтобы состояние оставалось приблизительно тем же самым, то есть сохраняло статус кво. Ущерб от потери статуса кво обычно воспринимается как больший, чем потенциальная выгода при изменениях.
Теория X и Теория Y. Теория X предполагает, что работники изначально склонны избегать работы и ответственности, и поэтому должны находиться под контролем. Теория Y напротив, предлагает не терять надежды, и верить в амбициозных работников, осуществляющих самоконтроль и самоуправление.

По совокупности описанных проблем ясно, что как только продажи выходят на более или менее прогнозируемый и планируемый уровень, необходимо переходить на более современные и эффективные схемы премирования по ключевым показателям эффективности (KPI). Премия по KPI решает описанные выше проблемы и ограничения комиссионной схемы. В состав KPI включаются все важные с точки зрения продаж показатели, которые обеспечивают приложение менеджером нужных усилий в нужном направлении.

Главная сложность при практической реализации оплаты по KPI - это необходимость планировать и отслеживать выполнение нескольких показателей по каждому сотруднику. Но это неизбежные управленческие затраты, если нужно добиться роста и эффективности продаж. Сильно упростить процесс сбора фактических значений и расчет премий можно посредством автоматизации.

Коммерческие KPI

Какие именно KPI использовать для стимулирования персонала в продажах – зависит от специфики бизнеса и стратегии продаж. Можно выделить 4 группы коммерческих KPI:

1. Показатели выработки:

Показатели выручки, сумма заключенных контрактов и т.д.
Показатели валовой прибыли, маржинальной доходности продаж.
Показатели продаж в натуральном выражении (штуки, тонны, часы и т.д.).

2. Показатели эффективности продаж за счет концентрации усилий:

На товаре (например, доля товаров определенного ассортимента в портфеле, скорость вывода целевого товара на рынок, доля перекрестных продаж и т.д.).
На клиентах (количество новых клиентов, сохранение клиентской базы, количество целевых клиентов и их доля в портфеле).
На заказах (размер заказа, продолжительность контракта, количество позиций в заказе).
На ценовой политике (средняя стоимость заказа или чека, доля продаж без скидки или средний размер скидки от прайс-листа).

3. Показатели влияния на клиента:

Удовлетворенность клиента, которую можно измерить отзывами, количеством жалоб или лучше всего регулярным опросом покупателей.
Приверженность клиента, которая обычно оценивается пролонгациями, постоянством покупок, удельным весом компании продавца в портфеле закупок клиента и т.д.

4. Показатели эффективности использования ресурсов:

Издержки на привлечение клиента (например, представительские расходы на одного привлеченного клиента).
Эффективность канала дистрибуции (например, маржинальность канала дистрибуции, соотношение издержек на вход и использование канала к выручке или марже от данного канала).
Показатели эффективности персонала (например, доля продавцов, выполняющих квоты / планы продаж).